General Electric (GE), c’est fini. L’entreprise américaine a annoncé, mardi 9 novembre, qu’elle allait se scinder en trois entités distinctes cotées en Bourse, l’une spécialisée dans les moteurs d’avion, la deuxième dans l’énergie et la troisième dans la santé. Ainsi se joue l’épilogue d’une légende américaine : GE, c’est la firme fondée par Thomas Edison en 1892 qui prospéra sur la fée électricité.
C’est le conglomérat ultrapuissant développé à la fin du XXe siècle par son mythique patron Jack Welch : en l’an 2000, General Electric était devenue la première capitalisation boursière de la planète, valorisée 594 milliards de dollars (512 milliards d’euros). Welch faisait mentir l’adage boursier qui enjoignait aux entreprises de ne pas se transformer en un conglomérat poussif, mais de se recentrer sur un unique métier.
Cela marchait car ce patron était une brute, qui sabrait les activités ne croissant pas suffisamment et allait toujours de l’avant, développant une puissante branche financière avec GE Capital. Cette stratégie ne lui a pas survécu longtemps, après son départ en 2001. Sous son président Jeffrey Immelt, qui le restera jusqu’en 2017, la firme a pris de plein fouet la crise financière de 2008 et s’est délestée de ses activités financières. Elle a hésité et s’est lancée dans des acquisitions coûteuses, notamment celle d’Alstom en France, en 2015, pour 12 milliards d’euros, alors que le marché du gaz était au plus haut.
Désendettement drastique
En juin 2018, la firme, à force d’être démantelée, ne pèse plus que 115 milliards de dollars en Bourse : elle est exclue de l’indice Dow Jones, dont elle avait fait partie lors de sa création en 1896. Quatre mois plus tard, nouveau soubresaut, le patron de GE John Flannery est limogé après seulement quatorze mois au pouvoir, alors que le cours de Bourse s’est divisé par deux en un an, tandis qu’une provision de 20 milliards de dollars est passée sur ses acquisitions malheureuses dont Alstom. Il est remplacé par une personnalité extérieure, Larry Culp.
Celui-ci poursuit une stratégie de désendettement mais espère éviter le démantèlement en organisant le recentrage du groupe sur ses métiers à forte croissance (santé, moteurs d’avions, turbines), sans céder la santé. Il a drastiquement réduit la dette du groupe, cédant par exemple les activités de leasing d’avions pour 30 milliards de dollars. Cela n’a pas suffi, la valorisation boursière du groupe continuant d’être décevante (120 milliards de dollars environ, avec une action en repli de 20 % en dix ans et qui stagne depuis l’arrivée de M. Culp).
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