Cadillac Escalade : comment ça s’est passé

• La Cadillac Escalade a été lancée pour la première fois en 1999.

• Bien que l’Escalade soit aujourd’hui le modèle le plus important de la marque, il a dû faire face à des vents contraires internes considérables lors de son parcours vers la production.

• L’ancien directeur général de la division, John Smith, raconte ce voyage dans son livre récemment publié, Fin Tales : sauver Cadillac, l’icône du luxe américain

John Smith est devenu le chef de Cadillac au début de 1997, après avoir dirigé la division Allison Transmission de General Motors. À l’époque, Cadillac était dans un triste état. Comme le raconte Smith : «Les ventes unitaires et la part de marché étaient la moitié de ce qu’elles étaient par rapport à l’année record de 1978, malgré une croissance du segment du luxe de 50 % ! Autrefois le véhicule de luxe de choix, Cadillac avait l’air fatigué et hors de propos par rapport à Mercedes, BMW et même le débutant Lexus. Les livres de Buff et les observateurs des médias considéraient Cadillac comme morte. Les concessionnaires Cadillac ont également souffert et ont classé leur franchise en dernier dans l’enquête annuelle de la NADA auprès de tous les concessionnaires automobiles franchisés aux États-Unis. »

EXTRAIT DE FIN CONTES

« C’est M. Smith. »

C’était un après-midi de travail ensoleillé et chaud d’août 1997 lorsque j’ai décroché le téléphone dans mon bureau. M. Smith était Jack Smith, président-directeur général de GM. Son nom complet était John F. Smith, Jr., et plusieurs fois notre courrier se mélangeait, ou les gens pensaient que sa note ou la mienne provenait de l’autre gars.

Après un peu de rattrapage général, Jack a demandé : « Vous n’avez pas besoin d’un camion ? Je me souviens d’avoir pris une profonde inspiration et d’avoir dit quelque chose dans ce sens : « Oui, mais trop peu de gens entre vous et moi le pensent. »

Il a fait une pause, puis a simplement dit: « Laissez-moi travailler là-dessus. »

Depuis qu’il a rejoint Cadillac en février [1997], chaque conversation que j’ai eue avec les concessionnaires comprenait des questions sur – sinon des demandes – d’un camion de luxe. Lors de la rencontre avec l’équipe Cadillac et les principaux concessionnaires à travers le pays, il était clair que Cadillac perdait déjà des clients fidèles au profit des marques de luxe avec des camions – et pourrait bientôt aussi au profit de Lincoln, qui lancerait son Navigator dans quelques mois. Moi aussi, je croyais que Cadillac avait besoin d’un VUS, mais à ce stade précoce de mon mandat, je ne voyais pas de voie à suivre. BrandScape a expressément limité Cadillac aux voitures particulières.

BrandScape était une évaluation du marché des véhicules et du positionnement de la marque qui avait été adoptée par le Conseil stratégique nord-américain de GM en 1996. Il était certainement nécessaire de résoudre les chevauchements indus entre les divisions, de mieux utiliser les ressources de GM et, espérons-le, de produire des produits plus distinctifs et plus rentables. . Cependant, [it] visait principalement à mieux séparer les plus de 60 modèles de GM et non pas tant à réduire le total à un niveau plus gérable et percutant, et certainement pas à éliminer une marque. Cela ne serait abordé que dans la procédure de mise en faillite de GM en 2009, lorsque les marques Pontiac, Saturn, Saab et Hummer ont été fermées ou vendues.

BrandScape a conclu que Cadillac ne vendrait que du luxe voitures, période. GMC vendant déjà des produits haut de gamme à partir de produits Chevrolet similaires et ayant encore plus d’avantages à cet égard, tous les camions de luxe que GM pourrait développer seraient vendus sous la marque GMC. Alors qu’il y avait de nombreuses raisons de conclure que GM laisserait de l’argent sur la table en limitant Cadillac aux seules voitures particulières, BrandScape a conclu le contraire – une décision qui n’avait rien à voir avec le client et tout à voir avec la réticence institutionnelle à s’attaquer à un échec, multi -stratégie de marque.

Chaque ouverture concernant un SUV Cadillac que j’avais faite à Ron [Zarrella, group VP, vehicle sales, service, and marketing] avait obtenu l’épaule froide, et c’était un bon jour! Sans doute, même s’il avait déjà exprimé une certaine ouverture à l’idée, on pouvait s’attendre à ce que les autres dirigeants de la marque critiquent tout écart par rapport à cette stratégie.

Cela dit, j’ai décidé d’attendre mon heure, convaincu qu’il y aurait une ouverture pour revoir officiellement la question d’un VUS Cadillac – par ma main ou celle de quelqu’un d’autre. Cet appel téléphonique du président s’est avéré être l’ouverture.

Quelques semaines plus tard, j’assistais au salon de l’auto de Francfort. Quelqu’un m’a trouvé sur le stand Cadillac et m’a dit que Jack venait d’atterrir, qu’il venait directement au salon et qu’il voulait me voir sur le stand Opel.

« OK, j’ai demandé à Rick [Wagoner, then president of GM North American operations] pour revoir la question des camions Cadillac », a-t-il déclaré alors que nous entrions dans l’une des petites salles de conférence de presse du stand Opel. « Le reste dépend de toi. »

Cependant, faire passer un SUV Cadillac devant les gardes du palais BrandScape serait sans aucun doute une bataille royale.

De retour à Détroit, à la fin de la première réunion du personnel de Cadillac après le salon de Francfort, j’ai demandé à Pete Gerosa [Cadillac general sales manager] et Martin Walsh [Cadillac executive director of marketing] rester dans la salle et fermer la porte de la salle de conférence. Je me souviens qu’ils se regardaient comme s’ils avaient des ennuis. « Nous avons une chance de tirer sur un camion », leur ai-je dit. Nous avions besoin d’un directeur de marque Cadillac connaissant, ingénieux et décousu qui pourrait travailler avec l’équipe de camions pleine grandeur pour élaborer une proposition. Nous avons convenu que ce devrait être Steve Hill, qui nous a rejoints immédiatement.

Alors que nous commencions à discuter de la taille du véhicule (Tahoe ou Suburban) et de la différenciation possible des versions Chevrolet et GMC, il m’est venu à l’esprit que divers intérêts internes feraient des heures supplémentaires pour créer une analyse de rentabilisation moche, ce qui tuerait le programme. Cela dit, nous avions un atout dans notre manche. Les gens de l’analyse de rentabilisation supposeraient probablement le même rabais du concessionnaire [from MSRP] tel qu’utilisé par les camions pleine grandeur Chevy et GMC, qui était d’environ 18% à l’époque. Les véhicules les plus chers de Cadillac comportaient une remise de concessionnaire inférieure de 11%. Steve devait laisser monter l’hypothèse de 18% jusqu’à juste avant tout examen du programme par la haute direction, puis insérer le niveau de remise habituel de Cadillac. Cela ajouterait un profit considérable à l’analyse de rentabilisation et limiterait le débat final aux mérites stratégiques d’un camion Cadillac.

Cette nuit-là, Michael Grimaldi a appelé. Il était directeur de la gamme de véhicules utilitaires pleine grandeur de GM et serait responsable de l’élaboration de la proposition de VUS Cadillac. « Je ne suis pas censé te parler, dit Michael. Il avait été chargé de travailler sur ce projet sans impliquer l’équipe Cadillac. Nous avons discuté de ce qui pourrait être unique à un camion Cadillac puisque l’argent et le temps ne permettaient pas beaucoup de différenciation visuelle. OnStar offrait une telle possibilité, en ce sens qu’ils disposaient d’un matériel de deuxième génération en cours de développement qui éliminait le combiné autonome klutzy (que les clients ne voulaient pas et que les concessionnaires avaient du mal à installer) et utilisait un rétroviseur bien rangé à trois boutons. avec des microphones intégrés dans la garniture de toit du véhicule, tous installés en usine pour un résultat de haute qualité. Avec l’aide de Chet Huber chez OnStar, le lancement de l’Escalade comportait une fonction d’infodivertissement originale et très discutée !

Terry Henline dans la conception développait les spécificités extérieures et intérieures, en utilisant le GMC Yukon comme point de départ, et avec quelques degrés de liberté précieux. L’avant était un simple et grand ovale chromé, avec la couronne et l’écusson Cadillac contre un insert de calandre noir mat. Des roues chromées uniques ont été trouvées et CADILLAC a été appliqué en gros caractères d’imprimerie sur les portes avant. La différenciation intérieure se limitait à des matériaux de sièges en cuir spécifiques, à l’ornementation Cadillac et à la nouvelle application OnStar à trois boutons.

L’équipe d’analyse de marché farouchement indépendante de GM a développé l’analyse de rentabilisation. L’analyse de rentabilisation était positive, mais les hypothèses de volume conservatrices ne l’ont rendu que marginalement, mais lorsque la remise plus faible des concessionnaires de Cadillac a été mise sur la table, le retour sur investissement du programme est devenu très attrayant.

Rick Wagoner a convoqué une autre réunion pour examiner la proposition de SUV Cadillac. Ron Zarrella était là, ainsi que les responsables de la planification, de la fabrication, de l’ingénierie, de la conception et des achats, tout comme Michael Grimaldi, Mike DiGiovanni (alias Mickey D, qui dirigeait l’équipe d’analyse de marché de GM) et moi.

Michael a présenté la portée du programme, l’investissement, le calendrier et une analyse de rentabilisation attrayante. Mickey D a discuté de l’opportunité de volume du segment et de ce que nous commencions à comprendre sur l’intérêt des propriétaires de véhicules de luxe pour les SUV et leurs classements de marque associés. C’était une bonne nouvelle pour Cadillac. Ron s’est opposé à la proposition, pas de surprise car BrandScape était son bébé. J’ai passé en revue mes arguments : l’analyse de rentabilisation positive, la croissance rapide du segment, la perte de fidèles propriétaires de Cadillac au profit d’autres marques de luxe proposant des SUV, et une première occasion de communiquer que quelque chose de différent se passait dans une marque autrement considérée comme de moins en moins pertinente. et en déclin. Rick Wagoner pensait que la prochaine chose à faire était de partager le statut avec Jack plus tard dans l’après-midi. Il le ferait et a demandé à Ron de venir aussi. Lorsque j’ai quitté la salle de conférence, j’ai demandé à mon assistant de faxer d’urgence une copie de mes arguments au bureau de Jack.

Ce soir-là, j’ai reçu un appel de Ron à la maison. C’était l’une des conversations les plus courtes que nous ayons jamais eues, et quelque chose du genre : « Vous avez votre camion. »

Nous avons organisé une diffusion par satellite pour informer les concessionnaires Cadillac de la nouvelle. Il faudrait 10 mois avant notre lancement, mais ils pourraient quand même utiliser ces informations à leur avantage, en persuadant leurs clients qui veulent un camion d’attendre.

Pour les 10 millions de dollars investis dans l’Escalade d’origine, GM a gagné environ 200 millions de dollars avant impôts pendant la brève durée de vie de deux ans du modèle. À un moment donné du cycle de vie de la deuxième génération, l’Escalade est devenue le deuxième modèle GM le plus rentable (derrière la Corvette). Il a également produit la majorité des bénéfices de Cadillac et a constamment attiré un nouveau public plus riche et plus jeune vers la marque.

Je me souviens que Rick a observé un jour qu’il valait mieux avoir un bon produit dans un excellent segment qu’un excellent produit dans un bon segment. L’Escalade de première génération en est certainement la preuve.