6 pratiques pour que les PDG cultivent le style de leadership des serviteurs

Avec le pouvoir vient la fierté. Consommés par un ego toxique, les dirigeants ont tendance à rester au centre de chaque processus décisionnel qu’ils entreprennent, essayant de colorer les politiques de l’entreprise à leur image. Les principes de leadership serviteur tels que « Leader par derrière, approche inclusive et appropriation extrême » leur semblent totalement étrangers. Dans son classique, « L’ego est l’ennemi», l’auteur Ryan Holiday cite des exemples de génies créatifs, sûrs d’eux-mêmes et obsessionnels tels que Steve Jobs et Kayne West, connus pour leur « mon chemin ou l’autoroute » attitude.

Au contraire, les leaders serviteurs gardent leur orgueil sous contrôle à chaque tournant en faisant en sorte que leurs employés se sentent précieux et à l’aise. Des leaders serviteurs qui croient qu’il faut marcher main dans la main avec leurs employés en tant que collègues et non en tant que patrons. Des dirigeants stoïciens qui ne se sentent pas autorisés ou qui recherchent une validation ou une gratification sous la forme de chèques de paie plus gros.

Cet article tente de trouver six pratiques différentes qu’un PDG peut adopter pour que ses employés se sentent égaux et non au-dessus d’eux.

Le leadership serviteur encourage une atmosphère de collaboration

Serviteur des dirigeants qui dirigent avec humilité adopter des pratiques de prise de décision décentralisées, s’asseoir aux côtés des employés, accepter les perturbations à bras ouverts, etc. Plongeons-nous dans ces six pratiques différentes que les PDG peuvent adopter pour développer des styles de leadership serviteur sans plus tarder.

#1. Ditch Plush bureaux pour cabines

Pour autant que je sache, l’auteur à succès américain Cal Newport n’achèterait pas cette idée car il estime que les cabines font obstacle au travail en profondeur. Le livre de Newport, « Deep Work », vous convaincra d’abandonner l’idée de cabines et de rechercher des coins isolés où les distractions sont minimes.

Bien que Newport puisse rejeter le concept de cabines, il est indéniable que les PDG d’antan ont tiré parti du concept de cabine pour combler le fossé entre les PDG et les employés.

Les cabines encouragent la confrontation constructive

Pour commencer, l’ancien PDG d’Intel, Andy Grove, croyait fermement que les cubes facilitaient la collaboration entre PDG et employés. Au fil des ans, plusieurs PDG ont essayé d’imiter son style de fonctionnement et ont réussi avec lui.

Si vous regardez les PDG actuels, Mark Zuckerberg de Facebook est assis à un bureau avec ses employés, tout comme le PDG de Zappos, Tony Hsieh. Hsieh a trouvé un nom étrange, « Monkey Row » (car il n’aime pas le terme « exécutif ») pour décrire les rangées où il est assis aux côtés de son personnel. De même, vous avez l’ancienne PDG d’eBay, Meg Whitman, et le milliardaire Michael Bloomberg, qui étaient de zélés défenseurs des cabines.

Le plus grand avantage de s’asseoir aux côtés de vos employés est que les PDG apprennent des choses qu’ils n’auraient pas s’ils étaient assis dans leurs suites d’entreprise. Comme Andy Grove l’admet dans une interview avec le profil de Businessweek, « l’idée était d’encourager la confrontation constructive ». En termes simples, lorsqu’il était dans les parages, n’importe qui pouvait s’arrêter et lui parler longuement au point de pouvoir exprimer sans vergogne ce qu’il pensait, car il n’y avait aucune crainte d’être renvoyé.

#2. Prenez 1 dollar comme salaire

Fidèles à l’esprit du véritable modèle de leadership-serviteur, certains des PDG ne prennent que 1 $ par an comme chèque de paie. Pourquoi pouvez-vous demander? L’une des raisons pourrait être que ces PDG ont des stock-options massives et ont tendance à en gagner des millions si l’entreprise fonctionne bien.

Je sais à quoi tu penses ? Que faire si l’entreprise ne va pas bien ? C’est simple : ces PDG empochent 1 $. Je sais que de tels leaders serviteurs sont une espèce rare et l’idée peut sembler un peu folle ; cependant, dans un sens, il envoie un message clair aux employés : « Je ne me sens pas en droit. Ou je ne cherche pas la validation de mes performances par le biais de chèques de paie plus gros. Tout ce qui compte pour moi, c’est de travailler vers les objectifs de l’entreprise. Tout le reste est un sous-produit. Période. »

Certains PDG ne recherchent pas la validation sous la forme de chèques de paie plus gros

Certains dirigeants bien connus qui ont tiré 1 $ comme chèque de paie incluent Sergey Brin, Larry Page, Mark Zuckerberg, Elon Musk, NR Narayana Murthy, parmi beaucoup d’autres. Fait intéressant, même Muhammad Ali Jinnah n’a accepté qu’une seule roupie de salaire lorsqu’il a été nommé premier gouverneur général du Pakistan.

#3. Sentez comme votre troupeau

En d’autres termes : Comblez le fossé entre le patron et les employés en participant aux activités routinières de ces derniers.

L’un des meilleurs exemples de leadership serviteur pourrait être celui de PDG qui sont plus qu’heureux de partager les toilettes, les toilettes et les salles à manger des employés comme le fait le PDG de mon entreprise. L’idée est de supprimer toutes sortes de barrières qui les font paraître séparés de leurs employés.

MBWA – Manage By Walking Around est l’une des pratiques les plus simples que les PDG peuvent adopter

Une façon de sentir comme votre troupeau est de prendre une feuille du livre de Tesco PLC – une entreprise avec des opérations couvrant l’Europe, l’Asie et l’Amérique du Nord et est le plus grand vendeur d’épicerie du Royaume-Uni. Devinez ce qu’ont fait les patrons de Tesco PLC pour sentir comme leurs employés ? Implémentation de TWIST – Tesco Week in Store Together.

Faisant la lumière sur ce programme, l’auteur Jeffery Krames dans son livre unique sur le leadership : Diriger avec humilité – 12 leçons de leadership du pape François, partage que le programme unique a amené tous les cadres et responsables des services de distribution à se concentrer sur les opérations traditionnelles des magasins pendant une semaine, chaque année. Dans le cadre des opérations du magasin, les gérants et leurs subordonnés directs géraient tous les processus, de la porte dérobée à l’atelier. Ils ont également joué le rôle d’assistant client :

Réception des livraisons
Travailler dans l’entrepôt
Travailler au bureau de service à la clientèle
Même effectuer des quarts de nuit

Tel leadership collaboratif le style rapproche les personnes au sommet de l’échelle de ceux qui font le travail réel, sans parler des aides à connaître les clients de fond en comble. On peut également s’inspirer d’anciens PDG comme Bill Hewlett et David Packard, qui ont régulièrement dirigé MBWA – Manage By Walking Around. L’idée était de tenir des discussions informelles avec leurs employés, ce qui, à son tour, les aiderait à avoir un pouls sur le fonctionnement interne de chaque département.

#4. Adopter une approche inclusive

Le leadership inclusif prend en compte les points de vue et les perspectives des employés, en atténuant leurs propres préjugés et préférences pour assurer une prise de décision éclairée. Les leaders serviteurs ont une approche inclusive et ne considèrent pas la diversité des talents comme un inconvénient. En fait, ils le considèrent comme un avantage concurrentiel qui les aide à atteindre les objectifs organisationnels.

Les dirigeants ayant une « approche inclusive » croient que la diversité des talents détermine les objectifs de l’organisation

P&G est un exemple fantastique de leadership inclusif. Geraldine Huse, PDG et présidente du conseil d’administration de P&G Central Europe, pense que plus l’équipe est diversifiée, plus elle a de débats et de désaccords, meilleur est le résultat.

En fait, Salesforce a pris une longueur d’avance en lançant un module sur le leadership inclusif baptisé « Trailhead » pour aider les professionnels intéressés à perfectionner leurs compétences dans ce domaine. Iliana Quinonez, directrice, ingénierie des solutions et leader LatinoForce chez Salesforce, est assez claire dans la tête quant à ce que signifie être un leader inclusif, car elle déclare clairement qu’il incombe à la direction de créer un environnement propice où les gens peuvent exprimer leurs griefs sans aucune crainte.

#5. Choisissez le pragmatisme plutôt que le statu quo

Un pragmatique a le pouls du monde et refuse de se reposer sur ses lauriers. Lorsqu’une entreprise devient insulaire et décide de se reposer sur ses lauriers, elle meurt de l’intérieur. Intel est l’une des marques de renommée mondiale qui a choisi le statu quo plutôt que le pragmatisme, puis a rapidement pivoté pour prospérer. La société était presque sur le point de fermer ses portes lorsqu’elle a rencontré un point d’inflexion critique pour son produit principal, les puces mémoire, de la part des fabricants japonais jusqu’à ce qu’elle lance un nouveau produit phare : les microprocesseurs.

Blackberry est un autre exemple de marque qui a préféré le statu quo au pragmatisme. Auparavant connue comme le roi des appareils mobiles, il est peu probable que l’entreprise retrouve son lustre perdu à moins qu’elle ne devienne pragmatique et n’introduise quelques changements sous la forme de stratégies pertinentes.

Un leader pragmatique voit le monde tel qu’il est et non tel qu’il souhaite le voir. Par conséquent, ils montrent une volonté d’expérimenter des perturbations, pleinement conscients que les perturbations sont la seule voie à suivre pour les entreprises à l’avenir. S’asseoir sur des pistes de produits, notamment dans le domaine technologique, est la recette parfaite pour le désastre.

#6. Prise de décision décentralisée

La prise de décision décentralisée se produit lorsque le pouvoir de décision est transféré des mains de la haute direction aux gestionnaires de niveau intermédiaire et inférieur et même aux membres de l’équipe dans certains cas. Alors que les entreprises étendent leur empreinte, les organisations se sont rendu compte que les gestionnaires qui ont le pouls de l’environnement local sont mieux équipés pour prendre les bonnes décisions plutôt que les patrons assis dans des tours d’ivoire ou dans un pays lointain. En bref, la prise de décision décentralisée est la nécessité du moment.

Pour assurer un processus de prise de décision décentralisé et fluide, les dirigeants doivent embaucher des professionnels bien formés qui sont tout à fait capables d’assumer des responsabilités.

Johnson and Johnson, une entreprise de dispositifs médicaux et de diagnostic connue pour son huile pour bébé et ses bandages, suit une structure décentralisée. L’entreprise préfère une gestion locale pour gérer ses activités car elle a le sentiment de mieux comprendre le client ; en plus de connaître les besoins du gouvernement et du marché. Et au cas où s’ils commettent des erreurs, l’ensemble de l’organisation n’a pas à en subir les conséquences.

Les dirigeants mènent par derrière

Les leaders authentiques retrouvent leurs employés. Ils sacrifient volontiers leurs privilèges spéciaux pour assurer un meilleur environnement de travail collaboratif. Par conséquent, ils ont plus de succès que les leaders égocentriques qui ont tendance à passer la plupart de leur temps dans leur tête, coupés des réalités du terrain et des points de vue des employés.

Les vrais leaders qui sont connus pour retrousser leurs manches et se salir les mains sont respectés et vénérés dans le monde des affaires. Vous souhaitez perfectionner vos compétences en leadership dans le vrai sens du terme ? Lisez des livres ou prenez-en quelques-uns cours de leadership. Cela aide, car tout le monde n’est pas un leader né.

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