Turing Distinguished Leader Series : Darren Murph Responsable Remote chez GitLab

Salut à tous. Merci pour l’excellente réponse au premier tour de la série des leaders distingués de Turing (avec Henrik Hussfelt, directeur de l’ingénierie chez Proxy).

Aujourd’hui, je parle avec Darren Murph, le responsable de la télécommande chez GitLab. Darren est peut-être la première personne à détenir le titre de responsable à distance dans une entreprise technologique de premier plan. GitLab a une réputation d’excellence avec des équipes distribuées à distance. Dans la discussion ci-dessous, Darren révèle de nombreuses techniques utilisées par GitLab pour rendre le travail à distance hyper-productif.

Darren Murph, responsable de la télécommande chez GitLab

Jonathan Siddharth, Turing :

Bienvenue dans la série des leaders distingués de Turing, Darren. Nous menons cette série pour réunir des leaders experts dans la constitution d’équipes distribuées.

Donc, Darren, vous êtes le responsable de Remote chez GitLab, une entreprise de 1 300 personnes répartie dans le monde entier et entièrement construite dans le cloud. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous êtes devenu Head of Remote et avez commencé à adopter le travail à distance et les équipes distribuées ?

Darren Murph :

Oui, j’ai donc travaillé dans le domaine de la télécommande pendant plus de 15 ans pendant toute ma carrière. Et les deux dernières années chez GitLab sont mon premier passage dans une entreprise entièrement distante. Je me souviens quand j’ai entendu parler de GitLab pour la première fois. J’ai appris qu’il n’y avait absolument aucun bureau appartenant à l’entreprise, et c’était une décision intentionnelle. J’ai dû m’asseoir et traiter cela. J’ai pensé, comment diable cette entreprise a-t-elle déjà inventé un avenir auquel j’ai toujours rêvé? J’avais l’impression de pousser le travail à distance vers le haut, et maintenant COVID a considérablement démocratisé cette conversation. Je suis ravi qu’une plus grande partie du monde soit désireuse d’en savoir plus sur la façon de bien le faire.

J’ai rejoint GitLab en juillet 2019 en tant que Head of Remote. À ma connaissance, il s’agissait de la toute première tête télécommandée au monde. Et maintenant, de nombreuses autres entreprises comme Dropbox et Facebook embauchent également des directeurs de travail à distance. Les entreprises se rendent compte qu’il s’agit d’un changement massif dans la façon dont elles opérationnalisent leur entreprise, convertissent les connaissances tacites et les appliquent aux connaissances documentées. Ce fut donc un voyage agréable. J’ai travaillé dans les domaines du marketing, des communications et du développement organisationnel. Je fais un peu de tout ça dans ce rôle. C’est très transversal.

Jonathan Siddharth :

Quels conseils donneriez-vous à la fondatrice qui construit son entreprise à distance le jour zéro ? À quoi devraient-ils penser ? Par exemple, disons qu’il s’agit d’un fondateur qui a levé 2 millions de dollars, actuellement basé dans la région de la baie, et qu’il souhaite emprunter la voie GitLab et passer d’abord à distance. Quels conseils auriez-vous pour certains d’entre eux ?

Darren Murph :

La première étape consisterait donc à tester sous pression les flux de travail et les fondements culturels de votre entreprise pour vous assurer qu’ils sont résilients et fonctionnent en dehors du bureau. Par défaut, de nombreux flux de travail sont axés sur le bureau. Si vous avez quelque chose sur lequel vous comptez, vous devez l’auditer et le convertir en un flux de travail à distance d’abord. Il existe de nombreux excellents outils qui vous permettent de faire cette collaboration numériquement de sorte que même si vous choisissez d’aller dans un bureau, vous continuerez à travailler à distance d’abord.

Et ce genre de lien avec le deuxième point : essayer de donner le ton d’un point de vue culturel. Les choses ne concernent pas l’emplacement physique; il s’agit de savoir comment et non où le travail est effectué. Je vais partager avec vous une autre chose que nous avons vue fonctionner pour nous et qui a eu un intérêt cumulatif bénéfique au fil des ans : documenter tôt, créer un manuel d’entreprise, créer une source unique de vérité. Lorsque vous n’êtes que deux, trois ou dix personnes, vous n’avez pas besoin de documenter, mais gardez à l’esprit qu’il est plus facile de commencer lorsque vous avez une petite équipe. Il paie des dividendes sur la route.

La connaissance tacite est un élément fondamental de la construction de la culture d’entreprise. Dans un environnement éloigné, vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des connaissances tacites. Vous devez documenter explicitement la façon dont vous travaillez les uns avec les autres. Il ne suffit donc pas de dire que nous valorisons la collaboration au sein de notre entreprise. Vous devez écrire à quoi ressemble la collaboration. Les valeurs de GitLab sont open source et disponibles en ligne.

Nous disons explicitement que nous collaborons avec des orteils courts. Cette phrase signifie que n’importe qui peut contribuer au domaine de n’importe qui d’autre sans craindre de marcher sur les pieds de quelqu’un, car nous avons tous les orteils courts. Cette pratique permet aux personnes qui ne se sont jamais rencontrées en personne d’acquérir une compréhension commune de la façon dont vous voulez vous traiter les unes les autres et de la façon dont le travail est effectué.

En documentant systématiquement les choses, vous pouvez imaginer comment cela permettrait même à une équipe colocalisée d’avoir une plus grande cohésion. Vous auriez besoin de moins d’enregistrements par les bureaux de l’autre pour obtenir une mise à jour de statut, même au sein du bureau. Ces principes rendent la transition moins intimidante. Ce ne sont que de grands principes commerciaux, mais une grande partie est en partie l’outillage et en partie la culture. Vous devez avoir ces deux pistes allant dans la même direction pour une efficacité maximale.

Jonathan Siddharth :

Cela a du sens. Y a-t-il une fonction ou un rôle que vous avez trouvé difficile à travailler dans un contexte distant ?

Darren Murph :

Cela dépend de l’industrie. Par exemple, les ventes et le service client ne peuvent pas nécessairement être affectés négativement par la télécommande, mais ils ont moins de flexibilité que certains des autres rôles. Par exemple, bon nombre de ces rôles de service client doivent nécessiter de travailler d’une heure particulière à une heure spécifique, de sorte qu’ils ont moins la possibilité de travailler une journée de travail non linéaire.

Ce que j’ai vu dans les ventes, c’est que beaucoup de transactions se produisent parce que des relations existent. Partout dans le monde, dans certaines cultures, un moment en personne à un moment donné du processus de vente est essentiel pour garantir que la transaction a eu lieu. Alors certainement, il y aura des domaines où les moments en personne seront bénéfiques.

Je proposerais cela aux entreprises qui sont toutes éloignées et n’ont pas de siège social : assurez-vous d’investir dans les voyages et de tirer parti des points de contact appropriés pour vous assurer que ces éléments en personne sont là. Le but ici n’est pas de créer une entreprise où les gens ne se voient jamais. L’objectif est de créer une entreprise dans laquelle vous permettez aux gens de faire de leur mieux dans le monde entier et d’investir également pour rassembler les gens lorsque cela a du sens pour l’entreprise.

Jonathan Siddharth :

Cela a beaucoup de sens. Y a-t-il quelque chose que vous recommanderiez pour vous assurer que les membres de l’entreprise établissent les bonnes relations les uns avec les autres ?

Darren Murph :

Vous devez être très intentionnel en matière de communication formelle. Il y a un certain nombre de choses que vous devez mettre en œuvre dès le départ. L’un est un copain d’intégration. Assurez-vous que chaque nouvelle embauche est associée à une personne qui fait déjà partie de l’entreprise et connaît un peu ce que son rôle implique, et demandez-lui d’organiser de manière proactive des discussions autour d’un café avec les principales parties prenantes.

L’autre chose est d’envisager de réunir les équipes tous les trimestres ou tous les deux ans. Assurez-vous donc d’investir pour rassembler les gens. L’autre chose que je mentionnerai ici est le lien entre la transparence dans le travail et le sentiment d’appartenance. Et donc ce que nous avons vu, c’est que si vous offrez une plus grande transparence et visibilité au travail qui se passe, il est plus facile pour les employés de se sentir comme faisant partie d’une équipe.

J’essaie de tout regarder à travers le prisme de l’opportunité et de l’abondance au lieu de la rareté et de la peur. Et il s’agit d’un exemple critique d’un lieu de travail à distance beaucoup plus accessible dans un espace colocalisé. Lorsque tout le monde est au même étage proverbial et à un clic de distance, il est beaucoup plus facile d’être transparent.

Jonathan Siddharth :

Cela a du sens. Et recommandez-vous d’organiser des réunions structurées en personne à une certaine cadence, ou laissez-vous les choses se dérouler de manière organique, où il est entendu que si vous voulez vous rencontrer, l’entreprise paiera pour le transport, etc. ? Dans quelle mesure cela va-t-il de bas en haut par rapport à certaines recommandations descendantes pour combler le développement à distance et en personne ?

Darren Murph :

Nous avons vu le top-down donner le ton, ce qui favorise beaucoup de contributions bottom-up. Je recommanderais donc de réunir toute l’équipe une fois par an si possible. Au fur et à mesure que votre équipe grandira, cela deviendra plus difficile, mais faites tout votre possible pour rassembler les gens, au moins de manière facultative. Cela fait une grande différence. Vous constaterez que le temps en personne d’une équipe à distance est mieux utilisé pour le renforcement culturel et l’établissement de relations.

Vous pouvez certainement faire un travail de stratégie pendant ces périodes, mais assurez-vous de laisser beaucoup d’espace libre aux gens pour qu’ils fassent leur truc. Surtout dans les ventes et le support client, qui interagissent beaucoup ensemble : essayez de les réunir trimestriellement ou semestriellement. Vous voulez vous assurer que si quelqu’un vous demande : « Hé, c’est quand la prochaine fois que nous nous réunissons ? » vous avez au moins une reconnaissance de dette ensemble.

Jonathan Siddharth :

C’est super d’entendre ça. Quels conseils donneriez-vous à un responsable du personnel qui gérera pour la première fois une équipe distribuée ? Que doit-elle garder à l’esprit pour gérer cette équipe répartie à l’échelle mondiale et s’étalant plusieurs fois ? Quels sont les pièges courants que les gens rencontrent généralement lorsqu’ils dirigent une équipe distribuée pour la première fois ?

Darren Murph :

Chez GitLab, nous avons une valeur justificative appelée « Assume Positive Intent ». Les gestionnaires à distance doivent assumer une intention positive, quoi qu’il arrive.

La deuxième chose est de supposer que l’entreprise est le problème. Pour de nombreux managers, s’ils ressentent une sous-performance ou peut-être une certaine apathie, c’est leur défaut de croire que le problème est l’employé. Mais en fait, vous devez supposer que l’entreprise ne fournit pas la documentation adéquate pour une mise à niveau adéquate des compétences et des avantages sur le lieu de travail.

La raison pour laquelle je recommanderais de l’aborder du point de vue de l’entreprise est que, s’il y a effectivement un vide dans la documentation ou le flux de collaboration, si vous le résolvez pour une personne, vous l’avez maintenant résolu pour l’ensemble de l’organisation. C’est donc une façon beaucoup plus évolutive d’examiner les défis.

La dernière chose est que tous les gestionnaires à distance devraient se considérer moins comme un directeur et plus comme un débloqueur. Tout d’abord, vous devez créer une atmosphère psychologiquement sûre où vos subordonnés directs se sentent à l’aise de vous présenter des défis. Et puis, votre objectif est de les débloquer le plus vite possible pour qu’ils puissent courir le plus vite possible. Il existe un livre fantastique intitulé High Output Management auquel vous pouvez vous référer pour la même chose. Un débloqueur en tant que manager cherche à débloquer autant de personnes que possible afin de créer un effet de levier massif pour les personnes qui relèvent d’eux.

En conclusion

Ma conversation avec Darren Murph se poursuivra avec la deuxième partie de cette interview où nous discutons de la façon dont GitLab utilise GitLab, le meilleur moyen pour les entreprises distantes d’utiliser les communications vidéo comme Zoom, et comment vous devez traiter le problème délicat des fuseaux horaires. Vous ne voulez pas le manquer !