Dans le premier volet de cette série en deux parties, nous nous sommes penchés sur les caractéristiques des équipes distantes performantes. Nous avons discuté des méthodes clés que j’utilise pour m’assurer que mes équipes sont dans la meilleure position possible pour performer au plus haut niveau.
J’ai expliqué mon processus de définition d’objectifs trimestriels, de communication de ces objectifs à l’ensemble de l’organisation et comment chaque niveau de l’entreprise a des OKR qui sont liés aux objectifs plus larges. J’ai également partagé mes réflexions sur les points de contrôle et la façon dont nous utilisons les OKR et les enregistrements pour rester sur la bonne voie et identifier les problèmes le plus tôt possible.
Gestion à haut rendement pour les équipes et les entreprises distantes Partie II
Dans ce deuxième volet, nous allons plonger dans les subtilités de la prise de décision pour les dirigeants, et je partagerai comment nous utilisons ces principes à Turing.
Ensuite, nous parlerons des commentaires et de la façon dont les commentaires honnêtes, transparents et immédiats facilitent la rapidité et l’amélioration continue. Enfin, je vais vous donner mon plan pour mettre en place une organisation performante.
Le secret pour prendre des décisions rapides mais de qualité
Je ne saurais trop insister sur l’importance d’avoir la bonne structure décisionnelle pour votre entreprise. L’un des attributs d’une entreprise performante est que l’équipe prend des décisions rapides qui sont également correctes.
Décisions réversibles vs irréversibles
De mon point de vue, il y a deux types de décisions que prennent les entreprises; décisions réversibles ou décisions irréversibles. Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des décisions prises par une entreprise sont réversibles. Seuls quelques-uns, auprès desquels vous collectez des fonds, que vous choisissez comme cofondateur, sont irréversibles.
En règle générale, la meilleure approche pour une entreprise est que quiconque, sauf le PDG, doit prendre des décisions réversibles. S’il s’agit d’une décision irréversible, c’est le PDG qui prend la décision. Dans les deux cas, les entreprises performantes prennent rapidement des décisions de qualité.
Comment ne pas sucer la prise de décision
En règle générale, les entreprises peuvent opérer de trois manières différentes lorsqu’il s’agit de faire des choix critiques.
Une façon de fonctionner est purement descendante. Par exemple, quelqu’un avec autorité dit simplement, hé, fais ceci, et tout le monde fait ce qu’on lui dit. L’avantage de cette approche est qu’elle est rapide.
Le point négatif est que tout le monde n’a pas assez d’adhésion pour la mise en œuvre et que les gens ne se sentent pas entendus. Souvent, les informations précieuses des autres membres de l’équipe ne sont pas intégrées à la décision. Ce n’est donc pas idéal.
Avoir un décideur mais consulter les principales parties prenantes
Une bien meilleure approche consiste à avoir un seul décideur qui consulte les principales parties prenantes. Ce sont des personnes qui ont des idées et des perspectives pertinentes par rapport au problème. Souvent, une décision de très haute qualité est prise lorsque toutes les bonnes personnes partagent leurs contributions.
Mais vous voudrez conserver un arbitre qui pèse toutes les entrées et effectue l’appel. Cette approche a l’avantage de prendre en compte l’expertise de chacun et augmente la probabilité que chacun se sente entendu.
Décisions de conception de produits
Chez Turing, pour certaines de nos décisions de conception de produits, l’approche que je suis est la même que celle décrite ci-dessus. Avoir un seul décideur – quelqu’un qui est une partie prenante clé. Toutes les parties prenantes sont consultées, puis nous faisons en sorte que le décideur soit également la personne responsable de la mise en œuvre.
Dans quelle mesure avez-vous été frustré lorsque quelqu’un d’autre prend la décision, mais vous êtes la personne qui finit par être responsable de la mise en œuvre? Ce n’est pas génial. Je pense qu’il est toujours bon que le décideur soit le responsable de la mise en œuvre et la personne qui possède les paramètres associés à la décision.
Décidez qui décide
Donc, pour nos revues de conception de produits, nous utilisons le processus suivant.
Un responsable de la décision (qui peut être une personne de l’équipe produit ou de l’équipe d’ingénierie) examine la conception d’une nouvelle fonctionnalité, prend les contributions des principales parties prenantes, puis décide. Cette personne possède également les métriques de succès pour cette fonctionnalité.
La décision peut être a) bonne de passer à l’implémentation, b) identifie quelques changements qui doivent être apportés avant de passer à l’implémentation c) décide que c’est interdit.
Une fois la décision prise, le décideur identifie la prochaine étape. Par exemple, «livraison à la mise en scène d’ici le 10 février». Nous suivons ce qui a été décidé, le partageons avec l’équipe et passons à la mise en œuvre. Le décideur est le DRI (Personne Directement Responsable) de la mise en œuvre.
Vous pouvez faire une grande partie de cela de manière asynchrone. Chez Turing, nous utilisons Google Docs, donc notre concepteur, Alejo, laisse les designs Photoshop dans Google Doc afin que les personnes impliquées puissent laisser des commentaires sur le document, et tout le monde approuve.
La beauté de ce processus est qu’il vous permet d’utiliser le temps de réunion pour passer en revue tout ce qui est véritablement litigieux ou quelque chose qui doit être approfondi.
Réservez des réunions synchrones pour résoudre les bloqueurs
Les réunions synchrones sont davantage utilisées pour résoudre les goulots d’étranglement, les conflits ou tout ce qui nécessite une discussion plus approfondie tout en effectuant les tâches les plus simples de manière asynchrone. Mais l’une des choses les plus importantes est d’avoir cette séparation entre un décideur et les membres de l’équipe qui apportent leur contribution.
Trop souvent, les entreprises se trompent en ayant un décideur mais pas de groupe de personnes à consulter.
Alors, les choses entrent dans le produit et l’adhésion est insuffisante. Par la suite, les gens se plaignent en quelque sorte de la décision prise dans le dos – ou le suivi est terne en ce qui concerne la mise en œuvre et le soutien.
Prendre des décisions prises par un comité est une autre erreur des entreprises.
Tout le monde essaiera de se mettre sur la même longueur d’onde et de parvenir à un consensus. Le problème est que parvenir à un accord peut être très coûteux pour une startup car vous pouvez perdre beaucoup de temps. La prise de décision purement démocratique ne fonctionne pas pour les entreprises technologiques en évolution rapide.
C’est pourquoi j’appelle mon approche une décision réversible – parce que 99% de toutes les décisions de l’entreprise sont réversibles. Gardez à l’esprit que vous devriez prendre beaucoup de décisions réversibles en sachant très bien que certaines d’entre elles échoueront, et vous pouvez toujours internaliser l’apprentissage et aller de l’avant.
Adoptez les boucles de rétroaction pour une amélioration continue
Les organisations à haute performance ont une forte culture de rétroaction et d’amélioration continue. Idéalement, une fois par mois, vous devez prendre un certain temps pour internaliser les domaines à améliorer pour aller plus vite.
Chez Turing, par exemple, j’ai un document qui se concentre uniquement sur les prochaines améliorations.
J’appelle le document le «diagnostic des prochaines améliorations». Ce que j’essaie de capturer, ce sont toutes les choses négatives qui peuvent arriver au sein de mon entreprise. Un essai peut échouer ou un développeur peut échouer à l’entretien d’un client. Ou, pour une raison quelconque, la collaboration échoue.
Ce que nous faisons, c’est suivre chaque cas d’échec. Ensuite, nous essayons de comprendre pourquoi cette erreur s’est produite? Comment pourrions-nous avoir détecté le problème plus tôt, et comment pouvons-nous l’empêcher de se produire la prochaine fois?
Instaurer une culture qui apprend de l’échec
L’une des choses les plus difficiles à faire dans une startup est d’avoir une culture qui apprend et s’améliore des échecs sans tomber dans le jeu des reproches ou se sentir trop négatif à ce sujet.
Quand je vois ces choses s’effondrer, cela peut sembler étrange, mais j’ai un grand sourire en moi parce que la partie la plus difficile de la construction d’une entreprise à forte croissance est de ne pas trouver la marge de manœuvre pour aller plus vite.
J’adore quand nous trouvons de gros problèmes charnus parce que les résoudre signifie libérer beaucoup plus de croissance et de valeur commerciale. (Se frottant les mains avec joie.)
Il est également utile de garder l’équipe concentrée sur les résultats positifs de certaines de ces situations défavorables pour en tirer des leçons et devenir plus forte.
Analysez-vous vos leçons?
Trop souvent, les cultures peu performantes tombent dans le piège où les gens disent: «Ce n’est pas ma faute; c’est la faute de cette personne. Ne pas analyser les leçons des échecs et donc ne jamais s’améliorer est encore pire.
Si vous êtes toujours au premier niveau, vous ne suivez même pas tous ces échecs; vous ne montrez que les choses en montant et à droite.
Suivez les échecs pour vous améliorer plus rapidement
Mais je veux suivre chaque échec où nous n’avons pas tenu notre promesse à un développeur ou un engagement envers un client et utiliser ces données pour continuer à nous améliorer en permanence. Les cultures de haute performance partagent un attribut commun d’amélioration continue et de mise à niveau constante.
Comment bâtir une organisation performante – un plan simple
Comment résumez-vous tout ce que j’ai écrit dans un plan simple qui simplifie la tâche de votre équipe et de votre entreprise?
C’est simple mais pas facile. Voici votre aide-mémoire:
- Assurez-vous que tout le monde comprend à quoi ressemble la haute performance. Rappelez-vous, des équipes performantes, établissez des objectifs clairs, notez-les, partagez-les largement, puis atteignez-les ou dépassez-les.
- Le leadership au niveau de l’équipe et de l’entreprise doit établir le prochain ensemble d’objectifs, s’assurer que tout le monde dans l’entreprise comprend ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et comment nous mesurerons le succès.
- Vous avez développé une méthode pour créer des points de contrôle et effectuer des ajustements lorsque vous voyez que quelque chose ne se passe pas comme prévu.
- Écrivez tout. L’écriture simplifie, clarifie et facilite l’alignement. L’écriture facilite également le raffinement des idées grâce à des itérations et des commentaires, de sorte que votre version finale ne cesse de s’améliorer.
- Il existe un processus de prise de décision clair qui garantit l’adhésion de toutes les parties impliquées, mais avec un seul décideur qui est responsable de la mise en œuvre de la décision, du suivi des performances et de la détermination de ce qui doit se passer ensuite.
- Assurez-vous de créer une culture qui embrasse l’échec et exploite les erreurs pour débloquer une vitesse inexploitée.
- Ne devenez jamais complaisant. Les équipes et les entreprises hautement performantes se concentrent sur l’identification des domaines à améliorer et travaillent en permanence pour s’améliorer et livrer dans les délais et dans les délais prévus.
Dernières pensées
Construire une équipe performante ne se fait pas du jour au lendemain. J’ai travaillé pendant des années pour développer les compétences qui m’ont permis d’attirer le bon type de personnes et de les perfectionner dans une équipe hautement productive, collaborative et unifiée. J’ai une équipe de direction exceptionnelle qui m’a aidé à tirer ces leçons et contribué à ce plan.
Devenir le genre de leader qui inspire les gens à créer un excellent produit et une entreprise qui peut changer le monde n’est pas un point final; c’est un continuum.
Vous ne commencerez pas ce processus en haut
Rappelez-vous – vous serez mauvais dans ce domaine avant d’être médiocre et médiocre avant d’être bon et bon avant d’être grand. Mais à chaque étape de votre processus, vous devriez être en mesure de voir où vous voulez aller.
En appliquant les techniques que j’ai décrites ci-dessus, vous serez sur la bonne voie pour obtenir une gestion à haut rendement pour vos équipes et entreprises distantes.
Crédit d’image: krakenimages; unsplash; Merci!
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