La pandémie a bouleversé le monde des affaires, des habitudes de consommation à la salle de conférence elle-même. Dans ce nouveau paradigme, il est clair que les structures et les idéaux traditionnels de la suite C deviennent rapidement obsolètes.
Même avant la crise du COVID-19, cette étude EY (dotcom) 2019 a révélé que seul un tiers des PDG de Forbes 2000, de leurs membres du conseil d’administration et des investisseurs institutionnels jugeaient le modèle actuel de la suite C bien adapté aux défis et aux opportunités du la prochaine décennie.
Avance rapide jusqu’en août de cette année, et 75% des PDG dans une autre étude d’EY ont répondu qu’ils envisageraient de changer ou d’ajouter des rôles C-suite, avec des lacunes de capacités clés telles que la transformation numérique, l’innovation et l’intelligence artificielle.
De toute évidence, un changement fondamental est déjà en cours et les dirigeants d’entreprise doivent intensifier et évaluer l’efficacité actuelle de leurs modèles C-suite. Il n’a jamais été aussi important de pouvoir guider les entreprises vers un avenir stable, d’autant plus que l’impact de la pandémie se poursuit et que la perte de talents est désormais le risque n ° 1 auxquels les organisations sont confrontées.
Voici comment les structures C-suite doivent évoluer pour répondre aux besoins en constante évolution du paradigme actuel.
Augmentez l’accessibilité, tout le chemin
Dans un récent Entretien de McKinsey, Kurt Strovink, chef de file de l’entreprise dans son secteur mondial de l’assurance, a déclaré que «les PDG sont appelés à jouer des rôles presque ministériels, à être émotionnellement pertinents et disponibles pour leurs employés.»
Avant la pandémie, les cadres supérieurs de nombreuses entreprises entraient rarement (ou jamais) en contact avec quiconque en dehors de l’équipe de direction, mais maintenant, le vent est en train de tourner.
Cette crise nous a montré que les cadres de niveau C doivent être plus accessibles à leurs équipes. Dans les périodes difficiles, les employés veulent se sentir rassurés, ce qui signifie être plus connecté à leurs dirigeants. Dans le même sens, il est essentiel que les dirigeants fassent preuve d’empathie et d’humilité envers les employés, qui veulent avoir l’impression que leurs dirigeants «ont le dos» pendant l’incertitude.
Les premières étapes pour créer un environnement plus ouvert et accessible doivent venir du haut: les dirigeants de l’entreprise peuvent commencer immédiatement en organisant des réunions virtuelles de type «mairie» où ils s’adressent à tout le monde dans l’entreprise ou à des équipes entières à la fois. Une autre option consiste à organiser des séances de café virtuelles où les employés peuvent poser directement des questions aux dirigeants, quel que soit le poste qu’ils occupent.
En fin de compte, un leadership plus accessible se traduira par des produits et services de meilleure qualité et plus abordables pour le client final. Lorsque les équipes peuvent se connecter avec leurs dirigeants et la vision de l’entreprise, elles sont plus susceptibles de trouver un sens à leur travail, ce qui se traduit par de meilleures performances.
Prioriser la confiance
Même si ce n’est un secret pour personne que les cadres supérieurs doivent se concentrer sur la direction de l’entreprise et non sur la microgestion de leur équipe (ce qui nécessite un niveau inné de confiance envers les employés), cela doit être réciproque. Sans une forte confiance réciproque entre les dirigeants et les membres de leur équipe, les organisations auront du mal à créer le type de culture d’entreprise nécessaire pour guider l’entreprise en toute confiance et en douceur.
Afin de gagner la confiance de leurs équipes, les dirigeants doivent approfondir la mission et la vision de l’entreprise, et être transparents sur toutes les grandes décisions – qui sont particulièrement apparentes dans le climat actuel. Ils doivent décrire clairement le raisonnement qui sous-tend de telles décisions afin de susciter la confiance. Ce n’est que lorsque les employés soutiennent pleinement la mission et la vision de la stratégie de l’entreprise qu’ils seront poussés à performer en raison de leur motivation intrinsèque, plutôt que uniquement pour atteindre les KPI.
Simon Sinek soutient que la confiance est inhérente à la création de performances à long terme, car des dirigeants dignes de confiance créent un environnement propice à l’épanouissement de leurs employés. Pourtant, de nombreux PDG se concentrer trop sur les performances de conduite sans s’assurer que leurs équipes sont construites sur la confiance. À un moment où il est vital que toutes les mains soient sur le pont, les entreprises doivent travailler pour établir la confiance à tout prix – et la performance suivra.
L’agilité est la clé
Si la crise du COVID-19 nous a appris quelque chose, c’est que des circonstances inattendues vous frapperont comme une tonne de briques, et vous devez être prêt à agir. Les cadres supérieurs doivent s’engager à suivre le rythme de la transformation numérique et à rester au fait des nouvelles tendances et opportunités technologiques.
Créer un environnement agile signifie reconnaître que les données sont désormais la ressource la plus importante dont disposent les entreprises modernes: les chefs d’entreprise doivent doter leurs équipes de toutes les données dont ils ont besoin pour prendre des décisions rapides.
Fondamentalement, l’agilité nécessite également d’être un excellent décideur, même lorsque les dirigeants n’ont pas assez de temps pour mener une analyse approfondie des informations disponibles. À leur tour, les employés soutiendront le leadership lorsqu’ils prendront ce qui pourrait sembler des décisions radicales dans des circonstances changeantes tout en faisant confiance à leur jugement.
Fusion des rôles et collaboration en équipe
Un problème historique avec les rôles C-suite a été l’incapacité des cadres à voir en dehors de la compétence immédiate de leur poste et à comprendre les opérations des autres côtés de l’entreprise. Cependant, il est désormais crucial que les dirigeants de niveau C portent plusieurs chapeaux et facilitent la collaboration interministérielle. Les temps incertains exigent des solutions innovantes, et souvent elles ne découlent que de perspectives diverses.
Cela peut être un défi pour des rôles plus techniques, où des dirigeants tels que les CTO, les CIO ou même les CDO (Chief Data Officer) peuvent avoir une riche expérience en ingénierie ou en relation avec les données, mais doivent également s’attaquer à des questions commerciales stratégiques. Il est essentiel que ces rôles aient une excellente compréhension des fonctions commerciales et soient capables de penser de manière stratégique.
Un exemple de nouveau poste de C-suite qui fusionne ces ensembles de compétences est le Chief Digital Officer. Un Chief Digital Officer engloberait tout ce qui est numérique – informatique, données, développement de logiciels et même marketing – tout en possédant un solide sens des affaires et des compétences en leadership.
Les leaders comme celui-ci avec un ensemble de compétences plus large sont mieux à même de faciliter la collaboration entre les équipes, car ils comprennent plus profondément les rôles des différents départements. Alors qu’une approche collaborative n’est pas nouvelle dans le monde de la technologie – Steve Jobs célèbre défendu collaboration à tous les niveaux d’Apple – les entreprises en ont plus que jamais besoin pour être en mesure de guider de manière stratégique et innovante la voie à suivre dans ce paysage en mutation.
Il suffit de prendre le PDG de Microsoft Satya Nadella, qui a fait passer l’entreprise de la concurrence entre les équipes et les employés à évaluer maintenant la performance des employés basée en partie sur combien ils ont aidé leurs collègues à réussir. Microsoft est aujourd’hui évalué à plus de 1 billion de dollars (contre 300 milliards de dollars lorsque Nadella a commencé en 2014).
2020 a été une aventure difficile pour toutes les entreprises, des startups aux entreprises. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’opportunités à tirer et de leçons à apprendre. Comme de nombreuses organisations adoptent une nouvelle approche en matière de transformation numérique, de stratégies de vente et de canaux marketing, elles devraient également envisager de faire de même avec leur C-suite.
Crédit d’image: energepicom; pexels
L’article Les structures C-Suite ont eu leurs problèmes mis à nu en 2020. Voici comment ils peuvent cha … est apparu en premier sur zimo news.
