Dans le dernier article de ma série sur la gestion des entreprises à distance, j’ai écrit sur l’intégration des ingénieurs à distance et leur mise en place pour réussir. Il est primordial que les nouveaux talents prennent le bon départ si vous voulez que votre organisation évolue efficacement.
Une fois que vous avez intégré quelqu’un et que vous l’avez intégré à votre équipe, votre capacité à gérer la haute performance devient le prochain défi décisif. Que votre entreprise dispose d’une équipe à distance ou de plusieurs équipes axées sur diverses initiatives, une gestion efficace des équipes à distance dans votre entreprise est essentielle pour réussir à long terme. Dans les deux prochains articles, j’expliquerai comment gérer les équipes distantes et comment vous pouvez prendre mes tactiques et les appliquer à votre entreprise.
Mais d’abord, quelles sont les caractéristiques d’une équipe distante performante?
«En termes simples, les équipes hautement performantes savent quels sont leurs objectifs et elles les atteignent ou les dépassent constamment.»
La déclaration peut sembler incroyablement simple – et c’est le cas. Mais les gestionnaires qui livrent constamment des résultats jour après jour, année après année, en particulier lorsque votre entreprise peut avoir de nombreuses équipes travaillant sur un éventail d’objectifs, n’est pas un accident. D’après mon expérience, les équipes les plus performantes ont des managers qui ont tendance à adopter une approche très structurée pour travailler avec leurs collaborateurs.
Mon approche – communiquer les objectifs, créer une feuille de route trimestrielle et développer des OKR mensuels traçables
Chez Turing, par exemple, nous nous assurons de communiquer clairement nos objectifs aux équipes. Tout le monde s’aligne sur ce qui est important. La stratégie pour atteindre ces objectifs est également communiquée et comprise par tous. Les progrès sont suivis avec des vérifications périodiques et des corrections de cap lorsque nous déterminons que quelque chose ne va pas.
Nous avons une feuille de route produit trimestrielle. La feuille de route du produit constitue la base de la planification de ce que nous voulons expédier pour chaque trimestre, des principales fonctionnalités techniques, des principales versions de produits que nous voulons faire, par exemple, lors de la vérification, de la correspondance et de l’après-match. Ensuite, nous construisons cette feuille de route produit par trimestre. C’est une excellente fonction de forçage pour nos événements produits trimestriels sans limite, où nous montrons les principales fonctionnalités et améliorations de produits que nous avons livrées ce trimestre. Une fois terminé, nous passons au trimestre suivant. La tenue des événements nous donne une belle cadence opérationnelle.
Le flux de travail du processus ressemble à ceci:
– Déterminer les objectifs trimestriels – Nous en déduisons le plan d’exploitation annuel de l’entreprise
– Créer une feuille de route trimestrielle avec 1 à 3 priorités clés pour ce trimestre
– Développer des OKR mensuels
– Communiquez tout ce qui précède à l’échelle de l’entreprise
– Planifier les points de contrôle
– Cours correct dans les révisions hebdomadaires de l’OKR, si les points de contrôle révèlent que quelque chose ne va pas
– Expédier en continu et annoncer publiquement lors d’un événement produit trimestriel
– Répéter
Un mot sur les OKR
Une fois que nous avons une feuille de route pour ce que nous voulons accomplir dans un trimestre, nous la décomposons en OKR mensuels, donc chaque mois, nous avons des objectifs clairs sur ce que nous voulons réaliser avec chaque produit. Un OKR est un objectif spécifique structuré, limité dans le temps. Chaque OKR a une définition claire de terminé, il est donc évident que nous atteignons l’objectif ou non.
Disons que l’objectif est de développer notre clientèle. Les principaux résultats pourraient être: «Obtenez 70 prospects du segment des startups et obtenez 30 prospects du segment des entreprises.» Nous recherchons des mesures mesurables et spécifiques qui permettent de savoir si nous progressons vers cet objectif.
Nous fixons des OKR mensuels. Notre équipe de direction prend ensuite ces OKR et les communique au sein de leur partie de l’organisation. Ensuite, chaque semaine, je travaille avec notre équipe de direction pour suivre nos progrès par rapport à ces objectifs dans chaque fonction de Turing.
Pour nous, le suivi signifie évaluer les performances par rapport aux OKR en matière de sourcing, de vérification, d’appariement, d’après-match, de ventes, de succès client, etc. Nous pouvons donc suivre semaine après semaine comment nous faisons par rapport à nos objectifs. Et supposons que nous détections qu’un objectif risque de ne pas être atteint. Dans ce cas, cela nous permet de trouver rapidement des solutions pour nous remettre sur les rails. Pour nous remettre sur les rails, nous déployons plus de ressources pour résoudre ce problème, ou essayons une stratégie différente, ou, dans des cas sporadiques, nous redéfinissons les objectifs. Peut-être que nous étions partis, et nous avons mal estimé ce qui était réalisable ce mois-là et avons refait cela.
Un élément pour être en mesure d’atteindre l’objectif est de proposer un objectif clair en premier lieu – pour l’entreprise, et une stratégie pour l’atteindre. Ensuite, il y a un autre élément qui décompose la poursuite de cet objectif en jalons mensuels ou trimestriels, de sorte que vous calibrez continuellement en fonction de votre position par rapport à ces objectifs. Vous souhaiterez des vérifications hebdomadaires avec votre équipe pour résoudre tout ce qui pourrait empêcher la réalisation de cet objectif.
Si ce n’est pas écrit, ça n’existe pas
Chez Turing, une chose qui aide est de s’assurer que tout est écrit. Certes, cela semble évident – mais tout cela doit être écrit afin de pouvoir être interprété et partagé sans ambiguïté dans toute l’entreprise. Souvent, l’écriture force la clarté de la pensée et la simplicité de la communication puisque vous pouvez revenir en arrière et affiner ce que vous avez écrit. Nous partageons la feuille de route du produit à l’échelle de l’entreprise.
Nos OKR sont sur une feuille de calcul que nous partageons dans toute l’entreprise. Nous nous assurons que tous les indicateurs principaux de l’entreprise sont visibles par tous.
Chaque mois, nous créons un deck PNP (Progrès, prochain goulot d’étranglement de mise à l’échelle et priorités) que l’équipe de direction et moi-même partageons à l’échelle de l’entreprise.
Tout le monde connaît les progrès réalisés par l’entreprise, les grandes priorités de l’entreprise et notre prochain goulot d’étranglement à l’échelle. Quel goulot d’étranglement devons-nous résoudre pour passer au niveau suivant? Le PNP est si clairement écrit qu’il a le bel effet de concentrer l’énergie de chacun dans la bonne direction.
Trop souvent, dans les startups où il n’y a pas de communication claire, il y a un manque de concentration et une dissipation d’énergie. Il y a beaucoup de gens intelligents, mais sans direction ni concentration claires, ils tireront tous dans des directions différentes.
Si votre équipe va dans une direction différente, vous n’appliquez pas une masse critique suffisante aux défis les plus importants. Il y a une tonne d’avantages à concentrer l’énergie sur ces principaux points de levier.
Instaurer une culture du «défi accepté»
Il est important d’inculquer à vos équipes une culture de ne pas fuir les défis. Trop souvent, les entreprises peuvent entrer dans la spirale de vouloir bien paraître pour leurs investisseurs, alors elles ne parlent que de ce qui fonctionne bien et de ce dont elles peuvent se vanter. Chez Turing, nous faisons le contraire. Nous identifions le plus gros bloqueur de vitesse pour chaque mois – nous identifions ce que c’est, le mettons au premier plan, le partageons à l’échelle de l’entreprise en interne et l’attaquons.
Notre pratique garantit que le problème reçoit la bonne quantité d’énergie mentale et de cycles intellectuels de tous les membres de l’équipe. Nous nous tenons responsables de la résolution de ce problème parce que nous devons le faire.
Ensuite, dans notre post-mortem mensuel, nous expliquons comment nous avons fait face à ce prochain goulot d’étranglement de mise à l’échelle. Nous partageons également ces informations avec nos investisseurs et nous les partageons en interne.
Nous avons vu que la réalisation de l’autopsie présente l’avantage que toute l’entreprise se déplace, presque comme un seul organisme, à la poursuite des objectifs – et qu’elle est prête à franchir la prochaine côte à gravir.
En fin de compte, il s’agit d’avoir un plan clair, de communiquer ce plan, puis d’avoir les bons points de contrôle en place pour savoir si vous faites des progrès vers vos objectifs.
Comment la stratégie d’entreprise conduit à des équipes hautement performantes
Une chose sur laquelle je travaille actuellement est la création d’un document stratégique pour l’entreprise. J’ai l’intention de partager ce document avec toute l’entreprise. Trop souvent, les entreprises n’articulent pas quelque chose comme un document de stratégie. Lorsque vous êtes petit, la documentation stratégique importe moins – mais à mesure que votre entreprise s’agrandit, ces éléments sont importants pour aligner tout le monde.
Stratégie vs objectifs
Une stratégie est très différente d’un objectif. Votre stratégie ne peut pas être «atteindre 200 ETP actifs», par exemple. Ce n’est pas une stratégie; c’est un objectif.
Votre stratégie est la vision que vous avez du problème qui façonne votre approche pour atteindre l’objectif. Les objectifs font référence à «où devons-nous aller?» La stratégie façonne la question: «Comment allons-nous y parvenir?» Il est utile de comprendre plus en détail la différence entre les objectifs et la stratégie.
Pour vous donner une analogie, disons que vous construisez une voiture de sport. L’objectif pourrait être de faire passer la voiture de zéro à 60 en moins de trois secondes. Maintenant, c’est un objectif, mais la stratégie pour y arriver doit avoir des étapes appliquées. 1. Rendre le moteur plus puissant – je fais ceci et ceci et cela. 2. Rendez la voiture plus légère en utilisant (ces) différents matériaux. 3. Rendez la voiture plus aérodynamique en faisant – ceci et cela. «
Éliminez certaines stratégies qui vous semblent irréalisables. Peut-être que rendre le moteur plus rapide n’est pas faisable compte tenu des contraintes de coût ou de poids que vous avez, vous allez donc supprimer cette partie. Et nous disons à tout le monde: «hé, nous allons passer de zéro à 60 en moins de trois secondes. La façon dont nous allons rendre cette voiture aussi rapide consiste à utiliser des matériaux plus légers et à améliorer le profil aérodynamique.
La stratégie c’est…
Ainsi, votre stratégie consiste à orienter l’énergie des gens dans la bonne direction pour atteindre l’objectif. Pour mon entreprise, de même, j’écris le document de stratégie pour nous aider à nous aligner sur ce que nous besoin de faire pour gagner et atteindre notre objectif. Que faudra-t-il et sur quoi nous concentrons-nous? Et de quelles manières – si nous accomplissons ces tâches – nous obtiendrons des avantages cumulatifs au fil du temps? Il sera de plus en plus difficile pour les concurrents de nous rattraper si nous investissons dans ces domaines stratégiques.
Pour diriger une organisation et une équipe performantes, il est important de communiquer l’objectif, la stratégie pour atteindre l’objectif et les points de contrôle significatifs pour suivre vos performances par rapport à vos objectifs. N’oubliez pas que vous devez constamment réexaminer si c’est la bonne stratégie. Parfois, les conditions du marché changent, ou vous apprenez quelque chose de nouveau sur le marché que vous ne saviez pas auparavant – et vous devez rapidement pivoter et vous adapter.
Pour une plongée plus profonde dans ce domaine, en particulier liée à la compréhension de ce que vous devez mesurer pour savoir si vous êtes sur la bonne voie, je recommande vivement High Output Management par Andrew Grove, ancien PDG et président d’Intel.
Conclusion de la partie I
Dans cet épisode, vous avez découvert les caractéristiques des équipes de haute performance, pourquoi il est crucial d’établir et de communiquer des objectifs, et comment utiliser les points de contrôle pour confirmer que vous êtes sur la bonne voie d’un trimestre à l’autre.
Vous avez appris à quel point il est essentiel de créer une culture de la course vers les défis pour développer des équipes performantes. Enfin, vous avez appris la distinction clé entre les objectifs et la stratégie.
Dans le deuxième volet, nous examinerons les deux types de décisions et qui devrait les prendre. Nous approfondirons mes réflexions sur le fait d’avoir et de maintenir une culture de rétroaction. Enfin, je vais vous donner mon plan pour bâtir une organisation performante avec des équipes performantes. S’il vous plaît restez à l’écoute.
Crédit d’image: waldemar-brandt; se défaire
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